Referentiemodellen in het domein Process – OPM3

1 Toelichting

OPM3 staat voor Organizational Project Management Maturity Model. Het volwassenheidsmodel OPM3 is ontwikkeld door een werkgroep van het Project Management Institute (PMI). OPM3 is door deze werkgroep in een periode van vijf jaar in samenspraak met achthonderd projectmanagers in meer dan dertig landen opgesteld. De eerste publicatie dateert uit 1998, daarna is het verbeterd en als tweede editie uitgebracht in 2003. Inmiddels is er een derde editie, gepubliceerd in 2013 (PMI, 2013). Op basis van het model kan men het volwassenheidsniveau meten en beoordelen, en met behulp van de best practices is er de mogelijkheid tot het doorvoeren van verbeteringen.

OPM3 kent vier volwassenheidniveaus (Standardize, Measure, Control, Continuously Improve) voor de domeinen Portfolio, Programma en Project. Hierbij is gekeken naar het CMM-model, maar het team dat OPM3 samenstelde heeft vervolgens een eigen indeling gemaakt die beter past bij de aanpak van de PMBOK Guide (PMI, 2005).

Het model kent de volgende drie elementen:
• Knowledge (kennis van het model).
• Assessment (meten van volwassenheid).
• Improvement (wat gaan we doen, met een keuze uit 600 best practices).

Het assessment kun je individueel doen via 151 vragen, of laten uitvoeren door gecertificeerde assessoren, die werken met uitgebreide vragenlijsten van ruim tweeduizend vragen. Det Norske Veritas (DNV) is de organisatie die hiervoor door het PMI gecontracteerd is. Organisaties kunnen ook hun eigen assessors laten opleiden en certificeren bij DNV (Ten Zweege et al., 2009).

De best practices van OPM3 beschrijven een aantal competenties (capabilities); de organisatie bepaalt of ze deze op een hoger niveau wil brengen. Dit gaat stapsgewijs via de volgende voorgeschreven stappen: Standardization, Measurement, Control en Improvement (SMCI). Deze stappen worden projectmatig aangepakt volgens de fasen (ook wel ‘process groups’ genoemd): Initiating, Planning, Executing, Controlling en Closing (IPECC). Deze methode is gebaseerd op de Plan-Do-Check-Act-cyclus van Deming (Meisner, 2007).

2 Weging

OPM3 – gebruik

Figuur 1 OPM3 gebruik

OPM3 – inhoud

Figuur 2 OPM3 inhoud

3 Reflectie

OPM3 is een volwassenheidsmodel en is ontwikkeld door en voor projectmanagers. Het model sluit daardoor ook goed aan bij projectmanagementmethoden en heeft tevens een duidelijke link met het beoordelen van projecten. OPM3 kijkt dan niet alleen naar volwassenheid, maar juist ook naar inhoudelijke projectaspecten.

In het gebruik scoort OPM3 op alle aspecten hoog. Er is eigenlijk weinig tot geen aanvullend commentaar te geven op de wijze waarop dit model in exploitatie, gebruik of inpassing binnen de organisatie scoort. Het is helder op welke wijze het gedachtegoed is ontstaan, de wijze van ondersteuning is duidelijk en ook de manier waarop het model gerepresenteerd is en op welke wijze je er als ‘gebruiker’ gebruik van kunt maken zijn goed uitgewerkt. De groep van volgers en experts die eraan bijdragen is groot, en je kunt op eigen initiatief, of door het inschakelen van betaalde en gecertificeerde experts, metingen binnen je project of organisatie (laten) doen.

Op inhoud scoort OPM3 ook hoog op een aantal aspecten, hoewel het model gericht is op het meten van volwassenheid. OPM3 is bijvoorbeeld wat abstract in het bespreken van het aspect ‘relatie tussen project en organisatie’. Op dit punt beschrijft OPM3 dat er een aantal processen moet zijn ingericht, maar niet meer dan dat, vandaar de lagere score. Ook op het aspect verandermanagement wordt laag gescoord, omdat implementaties en benefitsmanagement buiten de scope van OPM3 vallen. Voor een projectorganisatie zijn dit echter belangrijke elementen. Portfoliomanagement en de projectorganisatie scoren hoog. OPM3 kijkt naar de volwassenheid van een project en meet dat onder meer af aan de wijze waarop een project binnen de organisatie gepositioneerd is, wat de volwassenheid is van de projectinrichting en hoe de relaties met de omgeving worden onderhouden. OPM3 is dan ook een goede aanvulling voor evaluaties van projecten waarbij de positionering van het project en de relatieve volwassenheid van een project ten opzichte van de organisatie gemeten moet worden. Vooral de aandachtspunten die OPM3 identificeert om vervolgens van te leren, maken OPM3 het overwegen waard als er vervolgstappen gezet moeten worden wat betreft het volgende project of de eisen en randvoorwaarden die de organisatie moet leveren voor het succesvol uitvoeren van een (volgend) project.

 

Wouter Bronsgeest