Referentiemodellen in het domein Product – Business case-aanpak

1 Toelichting

We bespreken in deze paragraaf de business case-methode van Marty J. Schmidt uit 2002. Een business case is een hulpmiddel bij het maken van een besluit en bij het maken van een planning, waarbij financiële resultaten en andere businessgevolgen in kaart worden gebracht (Schmidt, 2002). Hoewel veel mensen over business cases spreken, wordt er maar weinig over geschreven of gedoceerd, terwijl een business case vaak als basis dient voor een besluit om een project al dan niet te starten. Ook na afloop wordt de business case gebruikt voor evaluaties en metingen van resultaat en effect (Schmidt, 2002). Het opstellen van een business case is zelf ook een onderzoeksproject, met een begin en een eind. De oplevering van de business case in de vorm van een eindrapport en mogelijk een presentatie is vergelijkbaar met het afronden van een onderzoek, en in de weinige publicaties over business cases wordt uitgebreid geschreven over de inhoudsopgave en de wijze van het presenteren van de bevindingen.

In een business case wordt veelal een aantal scenario’s of alternatieven nader uitgewerkt, zodat duidelijk is wat verschillende oplossingen of strategieën zijn waartussen gekozen moet worden. Een business case onderscheidt zich daarmee van een businessplan of projectplan (Maul, 2011). Een goede business case kent in ieder geval een aantal duidelijke kenmerken (Schmidt, 2002):
1. Onderwerp, doel en scope zijn duidelijk.
2. De beschrijving van de cashflow is in de tijd uitgezet.
3. De methoden en aannames voor baten en kosten zijn transparant gemaakt.
4. Alle kosten en baten, ook de niet-financiële kosten en baten zijn benoemd.
5. Kritieke succesfactoren worden besproken.
6. Risico’s en maatregelen worden geïdentificeerd.

2 Weging

Business case – gebruik


Figuur 1 Business case gebruik

Business case – inhoud


Figuur 2 Business case inhoud

3 Reflectie

Wat opvalt bij de business case is, dat er vrij weinig literatuur over beschikbaar is in tegenstelling tot de andere referentiemodellen. In de projectmanagementmethoden wordt veel gesproken over business cases, maar afzonderlijke instructies zijn er bijna niet. Het boek van Schmidt (2002) is het standaardwerk voor business cases. Toch wordt de methode veel gebruikt, en wordt aangegeven dat projectmanagers tijdens het project de business case altijd moeten bijhouden. De business case is eigendom van de opdrachtgever. Een goede business case beschrijft de te bereiken effecten die ontstaan na implementatie van het eindproduct, of de dienst, van het project, en is dus relevant voor de opdrachtgever.

Op inhoud zou je verwachten dat een dergelijke methode ook een uitgebreide gebruikersgroep heeft en een aantal best practices kent voor het aanpakken en opzetten van een business case. Die verwachting komt echter niet uit. Wel hebben bepaalde organisaties interne instructies of methoden voor business cases. Van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), CROW, Rijkswaterstaat en de Belastingdienst is bijvoorbeeld bekend dat vanuit de bedrijfsvoering een handboek bestaat voor business cases.

De methode van de business case zoals Schmidt (2002) die beschrijft, richt zich vooral op het toepassen van de methode op alle typen organisaties en hoe je de diverse berekeningen in een business case moet opzetten. Daarmee wordt de gebruiker goed ondersteund. Het boek kent een tweede druk, dus er is sprake van eigenaarschap, hoewel vrij beperkt gezien het aantal veranderingen of aanvullingen van de methode. Er is geen gebruikersgroep en er is ook geen mogelijkheid tot het volgen van een opleiding. Als gebruiker kun je echter wel vrij snel zelf aan de slag met het boek.

Op inhoud behandelt deze methode vooral de kenmerken van de organisatie waarbinnen een project gestart gaat worden, alsook de verandermanagementaspecten, zeker daar waar het gaat om effecten en de relatie tussen project en organisatie. De beschreven aanpak is vrij flexibel: alle onderwerpen die een opdrachtgever wil laten meewegen, kunnen in een business case worden opgenomen. De methode schrijft dat echter niet voor, waardoor de scores op andere aspecten vrij laag zijn.

Een business case moet niet leiden tot een dikke stapel papier, maar moet helpen als stuurinstrument vooraf, tussentijds en na afloop van het project. Verzand niet in de methode maar gebruik de methode als middel, ga ‘terug naar de bedoeling’ (Wouter Hart en Marius Buiting in Verdraaide organisaties, Terug naar de bedoeling (2012)). Als het verhaal is: operatie geslaagd maar patiënt overleden, dan is het een mislukt project. (Cornelis van der Werf, onderzoeksdirecteur Algemene Rekenkamer)

De business case als zodanig is wellicht geen voor de hand liggend evaluatie-instrument. Als een project loopt, stel je meestal niet ‘nog even’ een business case op. Als er echter een business case aanwezig is, laat deze zich prima gebruiken voor het uitvoeren van evaluaties. De business case beschrijft immers een bepaalde startpositie voor een project. Deze startpositie kan gebruikt worden als referentie voor een evaluatie. Op basis van dergelijke evaluaties krijgt de opdrachtgever duidelijkheid, kan het project bijgestuurd worden en kan de business case eventueel bijgesteld worden. Deze cyclus zal echter niet altijd gevolgd worden. De elementen uit de business case kunnen wel helpen om met een andere blik naar een project te kijken. De businesscase-methode voegt bijvoorbeeld het kosten-batenaspect toe aan een evaluatie, en diverse andere technieken om financiële berekeningen te maken. Daarnaast kan de business case-methode helpen om de toegevoegde waarde van een project inzichtelijk te maken in kwalitatieve en kwantitatieve termen. Een evaluator die deze elementen uit de business case-methode ook gebruikt in een projectevaluatie, verdiept en verbreedt de evaluatie.

 

Wouter Bronsgeest