Waarom ligt het introduceren van tijdschrijven zo gevoelig binnen organisaties, waarom zijn er wel mooie applicaties voor de afdelingen financiën, inkoop en logistiek, maar waarom  moeten de projectmanagers en PMO’ers het doen met MSP en Excel? Waarom is de financiële rapportage nooit “soepel” geregeld en veelal met de handgemaakt en gebruikt elke manager andere “meeteenheden”? Wie is nu eigenlijk de eigenaar van het project- en portfoliomanagement proces? Dit zijn zaken die ik bij veel organisaties tegen kom.

Kortom, wie ligt er nu echt wakker van, wanneer zaken rondom projecten en programma’s niet goed lopen? Met andere woorden; wie is (eind-)verantwoordelijk dat het juist wel allemaal goed loopt? Als lezer word je in Het Project Management Office als serviceafdeling meegenomen naar de twee werelden waartussen altijd een spanningsveld bestaat. Het Project Management Office (PMO) kan deze spanningen het beste oplossen.

Het Project Management Office als serviceafdeling is een boek dat een nieuwe kijk geeft op het fenomeen Project Management Offices. Het wordt eenvoudigweg vergeleken met andere service afdelingen zoals personeelszaken, financiën en IT. Deze afdelingen kennen we allemaal, en dienen ieder - op hun terrein - de organisatie op zo’n manier, dat het bedrijf in staat is de bedrijfsdoelen te realiseren.

Het PMO wordt met beide benen “op de grond” terug gezet. Het levert diensten die bijdragen aan de belangen  van de organisatie. Hierbij focust het PMO zich op diensten die projectmanagers helpen om hun projecten goed uit te voeren. Is ‘time to market’ belangrijk, dan zal de ondersteuning gericht zijn op de planning. Moeten documenten traceerbaar zijn voor een periode van vijftien jaar, dan zal het PMO ondersteuning bieden voor het conform procedure opslaan van documenten. Hiermee wordt de projectmanager geholpen en voldoet het bedrijf op een professionele manier aan haar (wettelijke) verplichtingen. Het boek geeft hiervan nog enkele voorbeelden.

Verder geeft het boek aan hoe een PMO ervoor kan zorgen, dat alle processen rondom projecten (portfolio, resourcemanagement, tijdschrijven, etc.) goed op elkaar zijn afgestemd. Ik noem dat de integrale benadering.  Alles hangt namelijk samen. Het resourcemanagement proces levert informatie voor het portfolio proces. De processen “leveren” ook informatie, die opgenomen wordt in de verschillende rapportages en die op hun beurt weer gedistribueerd of gepubliceerd worden. Informatie waarop gestuurd kan worden en waarop besluiten genomen worden: het moet allemaal van de juiste kwaliteit zijn.

Natuurlijk kent elke serviceafdeling een bestaansrecht en een rechtvaardiging waarom ze bepaalde activiteiten wel doet en welke niet. Zeg maar, 'de business case' van het PMO. Er wordt in het boek een heel hoofdstuk besteed aan de business case. Niet alleen kwalitatief, maar juist kwantitatief. Het boek geeft hier richtlijnen voor. Daarnaast wordt een hoofdstuk besteed aan de succesfactoren van een PMO en hoe je een PMO opstart.

In het laatste hoofdstuk zijn de ervaringen en opvattingen van de auteur opgenomen. Zo wordt uitgebreid ingegaan op resourcemanagement en de informatie-loops. Hierover heeft hij uitgesproken meningen.

Het Project Management Office als serviceafdeling staat voor: de juiste projecten doen, de projecten juist doen, projecten op een integrale manier ondersteunen en dat deze ondersteuning in de organisatie is  geïntegreerd (ontwikkeld, geïmplementeerd, geborgd en onderhouden).

Het wordt tijd dat het Project Management Office gezien wordt als een volwaardige serviceafdeling die een bijdrage levert aan de doelstellingen van het bedrijf.

By Eric Menger

Author of:

untitledTitle: Het Project Management Office als serviceafdeling
Author: Eric Menger
ISBN: 9789087537272
Price: 22,50
Order now your copy or view the sample file on our website

Please wait...

X
Added to your cart