Uit het boek: De complete Projectmanager

Het is de schrik voor elke projectmanager. Op het laatste moment, twee minuten voor
twaalf, moeten constateren dat de deadline toch niet gehaald wordt. En het voelt ook iedere
keer zo knullig met de wijsheid achteraf. Toch overkomt het ons allemaal, je bent zeker geen
uitzondering. Veel projecten worden namelijk mijlpaalgedreven aangestuurd. Het begint met
de opdracht ‘Over vier weken moet dit afgerond zijn.’ Valt het je op? Deze aanpak zet juist
de deur open voor het studentensyndroom. Vier weken voelt namelijk vaak als een hele
lange tijd, dus weg urgentie. De manier waarop de opdracht wordt gegeven, daagt verder
ook niet uit om een plan voor die vier weken te maken. De opdrachtnemer heeft dus geen
antwoord op de vraag: wat ga je morgen doen?

Hoe weet je tijdens de uitvoering van deze opdracht of deze op schema ligt? Ik help je graag
uit de droom: dat weet je niet. Bij een mijlpaalgedreven opdracht wordt tussen de oren vaak
(onbewust) een onjuiste rekensom gemaakt bij het bepalen van de status:

resterende tijd = deadline – gespendeerde tijd

resterende kosten = budget – gespendeerde kosten

Halverwege een traject van vier weken heb je dus nog twee weken over. De denkfout is dat
de resterende tijd ook de benodigde tijd is. Afhankelijk van het overzicht en inzicht van het
teamlid, projectmanager of stuurgroep houdt deze denkfout nog een tijd stand, totdat het
besef daar is: we gaan het niet halen. Pas als de deadline in zicht is, wordt duidelijk dat de benodigde
tijd lánger is dan de resterende tijd. En omdat dit besef er pas op het laatste moment
is, kun je niet meer bijsturen. Ook voor de communicatie heel vervelend, want je moet een
voldongen feit communiceren en dat doe je ook nog eens te laat.

Alléén sturen op mijlpalen is dus eigenlijk geen sturen. Het 
is, gechargeerd gesproken, afwachten en hopen dat het goedkomt.
Reactief gedrag dus. Het druist ook volledig in tegen
het advies van onze inspirator de TomTom, die vertelde dat de
benodigde tijd gebaseerd moet worden op de werkelijke route
die nog moet worden afgelegd. Maar die moet je dan wel kennen.
Gelukkig hebben we al gezien hoe dat gerealiseerd kan
worden; door het traject tot het eindpunt op te delen in kleinere
stapjes, deelresultaten en activiteiten dus, afkomstig uit de
PBS en WBS. Dit geeft de mogelijkheid om tussentijds te toetsen, waardoor je op tijd bij
kunt sturen. En het zorgt ervoor dat je werkt met het einde voor ogen. Met ‘zicht op de landingsbaan’
vanaf de start van je project dus, omdat je ieder moment weet wat er nog moet
gebeuren: deliverables-to-go, activities-to-go, hours-to-go, time-to-go, costs-to-go, etcetera. Daar
is wél op te sturen! Het enige dat nog rest is de discipline om dit ook echt te doen, maar dat
gaan we oplossen met het ritme van de hartslag!

De 10 km schaatsen is eigenlijk 25 × 400 meter

De betekenis van de heartbeat en de toepassing binnen projectmanagement maak ik vaak
inzichtelijk door een project te vergelijken met de 10 km schaatsen. Die heeft net als een
project alles in zich van een lang onoverzichtelijk traject met daaraan gekoppeld het risico op
uitstelgedrag en de kans dat aan het begin kostbare tijd verloren wordt.

Toch gebeurt dit niet! Kijk bijvoorbeeld naar een koers van Sven Kramer. De 10 km schaatsen
is namelijk opgedeeld in 25 overzichtelijke rondes van 400 meter. Na elke ronde wordt
de tijd gemeten, wat twee getallen oplevert: de rondetijd en de totaaltijd. Beide tijden worden
vergeleken met het plan. Dat kan een eigen referentieschema zijn, de rondetijden van de
tegenstander, het schema van het baanrecord of het wereldrecord. Na elke ronde is dus
meteen duidelijk hoe de schaatser ervoor staat. Dit geeft de schaatser rust. Tijdens de wedstrijd
hoeft deze niet bezig te zijn met de tijd, maar kan zich concentreren op de uitvoering:
de techniek, de lichaamshouding en de afzet. Bij het passeren van het 400 meter punt volgt
de rondetijd inclusief het advies van de coach. Ook het publiek weet heel goed wat een
sterke rondetijd is. Wij Nederlanders raken in extase als de schaatser aan het eind van een
vlakke race versnelt en ‘laag in de dertigers’ gaat rijden. Vanaf de eerste meter zijn schaatser, coach én publiek geconcentreerd bezig met een countdown richting de eindstreep. 10.000
saaie onoverzichtelijke meters worden zo een aanstekelijk ritme van 25 rondes.

Wat in bovenstaande metafoor de 400m-ronde voor de schaatser 
is, is voor de projectmanager de PDCA-cyclusperiode
(plan-do-check-act). Een vaste hartslag kan structuur aanbrengen
in een lang en saai traject. De hartslag is zelfs essentieel om
de PDCA-cyclus aan het draaien te krijgen. Zonder hartslag
kan een mens niet leven en zonder hartslag krijgt een project
geen voortgang. Deel daarom je project op in een strak ritme
van PDCA-periodes. Vaak zal zo’n periode een week zijn, maar
in principe ben je vrij om zelf de frequentie te kiezen. Een vaste
en hoge projecthartslag geeft de volgende voordelen:

■ Je voorkomt dat je pas gaat knallen als het einde in zicht komt. Of andersom, dat je blind
doorwerkt tot de deadline om dan pas te kijken hoe ver je bent. Het plan geprojecteerd
op de projecthartslag geeft vanaf het begin houvast, net als de schaatser heeft met het
rondetijdenschema.
■ Bij elke ronde (week) die je ingaat, weet je vooraf exact wat je die ronde moet doen om
het eindresultaat te realiseren. Aan het einde van de ronde is eenvoudig op te maken hoe
je het hebt gedaan ten opzichte van dat plan en waar restpunten en verbeterpunten liggen.
■ Je weet bij elke ronde wat er moet gebeuren om op schema te blijven, zelfs zonder naar
de totaalplanning te kijken. Jij en je team kunnen dus focus geven aan het werk van nu.
■ Elke ronde krijg je een update waar je staat met je project ten opzichte van het eindpunt.
Bovendien kun je elke ronde bijsturen. Een hoge hartslag zorgt voor wendbaarheid.
■ Je legt druk op de activiteiten aan het begin van een traject tot de deadline. De hartslag
deelt het traject namelijk op in meerdere cycli, die elk activiteiten en op te leveren tussenresultaten
bevatten. Van reactief sturen op de deadline ga je zo naar proactief sturen
op activiteiten en deliverables per hartslag als weer gegeven in fi guur 8.1:

Figuur 8.1 Eff ecten van deadline- en activiteitengedreven sturing

Figuur 8.1 Eff ecten van deadline- en activiteitengedreven sturing

■ Je voorkomt dat je aan het begin van het project onvoldoende aan de juiste dingen werkt
of naïef wijzigingen accepteert. De projecthartslag voorkomt dus de ‘minnetjes’ uit paragraaf
6.2 en geeft een continue (maar niet te hoge) druk op het hele project, in plaats van
een piekbelasting aan het einde.
■ Ook de stakeholders gaan wennen aan het ritme van rapportages. Jouw hoge ritme wordt
de basis en je krijgt niet meer iedere dag de vraag van weer een andere stakeholder ‘zou
je mij kunnen rapporteren wat de status is van…?’ Men krijgt vertrouwen en gaat zich
automatisch richten op jouw updates elke 400m-passage.
■ Herhaling en het krijgen van feedback zorgen voor een leerproces. Ritme in je project
zorgt ervoor, dat het team, de stakeholders en jijzelf op een prettige manier in het project
groeien en in de fl ow komen.
■ Een vaste hartslag helpt om te kunnen loslaten. Zowel bij situationeel leiderschap als bij
het verantwoordelijkheid geven aan zelforganiserende teams. Duidelijkheid bij de 400mpassage
geeft vrijheid tijdens de rest van de ronde.

Ritme brengt iedereen in trance

De projecthartslag zorgt dus voor een constant PDCA-ritme, 
geeft terugkoppeling aan het team en zichtbaarheid van de
tussenresultaten. Zonder dat het controlerend of betuttelend
overkomt overigens. Je zult merken dat team en stakeholders,
ook al vragen ze er initieel niet om, blij worden van het ritme.
De hartslag zorgt voor een natuurlijke cadans en brengt de
hele projectomgeving in trance. Zo word je als projectmanager
net een DJ: jij bepaalt de beat en sfeer van het project, maar
je team voelt zich al dansend toch autonoom. De projecthartslag werkt als een soort vliegwiel
dat de S-curve uit paragraaf 7.4 op gang brengt en versnellen kan. Actie, regelmaat en
terug koppeling zorgen niet alleen voor voortgang, maar ook voor de opbouw van motivatie,
vertrouwen van de stakeholders, teambuilding enzovoort.

Nadere informatie:

OMS_COMPLETE_PROJ_MNGR_layout_v5_3DTitel: De complete projectmanager
ISBN: 9789401800419
Prijs: € 31.75
Auteur: Roel Wessels

Bestelknop-VH-MB_blauw_710x244

Relevante blogs:

Mijn passie: het projectmanagementvak (weer) leuk maken

Experts opinion: De rol van de projectmanager

Please wait...

X
Added to your cart