Strategic Review – in 3 minuten

De kern

Strategic Review is een tien-stappenmethode om tot een strategieplan te komen of om
deze te beoordelen.

Doelgroep

Managers en organisatieadviseurs die een ‘snelle’ methode willen hebben om een strategisch
vraagstuk in een organisatie te analyseren en voor het opzetten van een globaal strategisch plan:

Samenvatting

De tien stappen van een Strategic Review zijn:
1. Doelstellingenanalyse; via een quick scan kan achterhaald worden wat de organisatie
eigenlijk wil bereiken, welke beloftes zij doet aan zichzelf en aan de markt, wat haar
bestaansrecht is en hoe het zit met de samenhang in het overall ‘bouwwerk’ (missie-visiedoelen-
doelstellingen).

2. Capaciteitenanalyse; de centrale vraag hier is: “wat kunnen we en hoeveel is dat wat wij
kunnen waard?” Iedere organisatie onderscheidt zich van vergelijkbare organisaties door
bepaalde unieke kwaliteiten. Deze kernkwaliteiten zijn bepalend voor de
concurrentiekracht en de overlevingsmogelijkheden van de organisatie.

3. Omgevingsanalyse; de omgeving van een onderneming biedt kansen en bedreigingen.
Een analyse van de kansen en bedreigingen is van levensbelang voor een goede fit
tussen omgeving en strategische activiteiten. De kansen kunnen worden ingedeeld in twee
verschillende gebieden: ‘Portfolio areas’ en ‘Capability areas’.

4. Concurrentieanalyse; het gaat hierbij om de analyse van marktwerking in de
verschillende marktvormen en de verdeling van de (markt)macht over leveranciers,
klanten en bestaande en potentiële concurrenten. Het ABCD-analysemodel kan een
handje helpen om enige helderheid te verschaffen in de concurrentieverhoudingen.

5. Organisatiestrategie; vanuit de vorige vier punten kunnen bepaalde uitspraken gedaan
worden over de organisatiestrategie. Het gaat hierbij uiteindelijk om het ‘grand design’,
welke product-markt- combinaties de kern vormen van de business, tot welke
productmarkten de organisatie zal toetreden en op welke wijze dit dient te gebeuren?

6. Concurrentiestrategie; de volgende stap is de formulering van de concurrentiestrategie.
Het gaat hierbij om de vraag hoe de concurrentie tegemoet wordt getreden. Porter
benoemt een drietal generieke strategieën, te weten cost-leadership, productdifferentiatie
en focusstrategie. Treacy & Wiersema hebben het over Operational Excellence, Customer
Intimacy en Product Leadership. Porter heeft het in latere publicaties ook over leaders,
followers, challengers en niche players. De uiteindelijke keuze hoe de organisatie haar
(belangrijkste) concurrentie tegemoet treedt, houdt belangrijke implicaties in voor de
structuur, technologie en cultuur van de organisatie.

7. Functionele strategie; de functionele strategie vertaalt het bovenstaande ‘op papier’ in
het gewenste formele gedrag van alle onderdelen van de organisatie. Het gaat dan om de
organisatie-oriëntatie, organisatiestructuur en de plannings- en uitvoeringsprocedures ten
aanzien van alle onderdelen van de primaire en secundaire processen.

8 Strategie-implementatie; de achtste stap is de vertaling van de formele beschrijving naar
de realisatie van de strategie, naar activiteiten van mensen in de organisatie. Het
managementproces staat centraal bij de vraag hoe de activiteiten en belangen van diverse
participanten in de organisatie is af te stemmen op de strategie van de organisatie. Dit
vergt het vastleggen van activiteiten, besluiten nemen en het realiseren van voorgenomen
activiteiten.

9. Performance-evaluatie; alle activiteiten, ook de strategische, moeten uiteindelijk leiden
tot resultaten. Om deze activiteiten te kunnen herleiden tot de doelstellingen zijn
prestatiemeting en evaluatie noodzakelijke voorwaarden. Voor de prestatiemeting staan
diverse modellen ter beschikking, zoals: het EFQM/INK-model, het DOR-model, de PDCAcirkel
van Deming en de Blauwe Oceaan uitvoeringsstrategie.

10 Correctie van de diagnose; bij discrepantie tussen resultaat en doelstellingen zijn
verbeter- c.q. veranderactiviteiten gewenst. Kaplan & Norton hebben daartoe de Balanced
Score Card ontwikkeld, vanuit Kaizen kennen we het gelijknamige kwaliteitsmodel en
Swieringa & Wierdsema hebben het over drievoudig leren dat naast het bekende Kolbmodel
gehanteerd kan worden. Vanuit MVO en SqEME wordt met name een
procesbenadering voorgestaan; zo veel mogelijk mensen betrekken bij het strategische
verhaal en de implementatie daarvan.

Kracht model

De Strategic Review kijkt concreet en gericht naar:
• De grenzen van de onderneming. Welke activiteiten worden in de onderneming
uitgevoerd, welke producten ontwikkelt en vermarkt zij en wat is de optimale grootte van
de onderneming? (Stappen 1, 5 en 6.)
• De interne organisatie van de onderneming. Hoe ziet de interne structuur van de
onderneming eruit? Voor wie (welke stakeholders) voert de onderneming haar activiteiten
uit en op welke wijze bepaalt zij haar prioriteiten? (Stappen 2, 7, 8 en 9.)
• De context (omgeving en situatie) waarin de onderneming opereert (stappen 3 en 4).

Mindere punten

Het volgen van de juiste stappen is geen garantie voor een goede strategie.

Relevante literatuur

Handboek managementmodellenTitel: Handboek managementmodellen
ISBN: 9789087537470
Auteurs: Tom Willem den Hoed
Prijs: € 49,95 (VAT excl.)
Boek blog

Relevante blogs:

Over Meta-strategie – in 3 minuten

Strategie-implementatie – in 3 minuten
Benchmarking- in 3 minuten
Balanced ScoreCard – in 3 minuten
Krachtenveld Analyse – in 3 minuten
Appreciative Inquiry (AI) – in 3 minuten
De McKInsey MECE methode – in 3 minuten
Governance CoBIT- in 3 minuten
Business Model Canvas – in 3 minuten
Van good naar great in 3 minuten
De Theory of Constraints (ToC) – in 3 minuten

Halo-effect – in 3 minuten

Lean Manufacturing – in 3 minuten

Implementatie van een plan – in 3 minuten

SqEME procesrollen – in 3 minuten

SqEME procesmanagement – in 3 minuten

Strategische gevoeligheidsanalyse – in 3 minuten

De ongeschreven regels van het spel – in 3 minuten