Over Meta-strategie – in 3 minuten (Dutch)

De kern

Vooral kennis-intensieve organisaties (KIO’s) worstelen met strategie én implementatie

Doelgroep

Managers en organisatieadviseurs die zich realiseren dat in de nieuwe economie met de huidige
Casino-society een strategie implementatie een zeer risicovolle bezigheid is en een meta-strategie
noodzakelijk is.

Samenvatting

Omdat in de Casino Society van vandaag de strijd niet meer met planning & control
gewonnen kan worden, zijn de laatste tijd nieuwe organisatievormen ontstaan die zich
kenmerken door de relatief grote vrijheid die zij de kenniswerker laten om naar bevind van
zaken te handelen.

Bij nieuwe moderne organisatiestructuren kun je denken aan:
• een zelfsturende teamstructuur of celstructuur: groepen van 5 tot maximaal 30 mensen
die zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de levenscyclus van een bepaalde
Product-Markt-Combinatie (PMC)
• een fuzzy structurering: kenniswerkers kunnen deel uitmaken van meerdere teams
(maximum 3-4). De professional zelf is de kleinste en belangrijkste
resultaatverantwoordelijke eenheid.
• een hypertext structuur: van een hypertext structuur wordt gesproken wanneer het totale
proces van de organisatie met behulp van minstens twee gelijkwaardige indelingscriteria,
even zo goed volledig gestructureerd is. Zo kan een KIO besluiten haar primaire proces
tegelijkertijd operationeel (naar product of dienst) én functioneel (naar vakdiscipline én
marktgericht ) in te delen. Hetzelfde productiesysteem beschikt dan simultaan over drie
structuren. Een professional die werkzaam is in het primaire proces werkt dus
tegelijkertijd op elk moment in drie structuren. De afdelingen en projectgroepen zijn hier
de resultaatverantwoordelijke eenheden.
• een webstructuur: een webstructuur bestaat uit een heterogeen verzameling semi
permanente eenheden, eenheden die op basis van verschillende, simultaan toegepaste
indelingscriteria geformeerd worden. De ‘webber’ faciliteert en stimuleert de ontwikkeling
van het netwerk. Het tijdelijk bestaande klantenteam is hier de resultaatverantwoordelijke
eenheid.

De productiefactor kennis – die is ingebed in de hoofden, harten en handen van de
kenniswerkers – biedt meer en betere mogelijkheden om met de huidige dynamiek en
complexiteit om te gaan dan uiteraard de vroegere fysieke arbeid. De implicatie hiervan
zou moeten zijn dat tijd en aandacht van het management sterk gericht worden op
kenniswerkers, onder meer door middel van het uitdragen van een op gedeelde waarden
en normen gebaseerde en geïnspireerde visie, talent management, het creëren van
stimulerende werkomgevingen, het er daadwerkelijk zijn voor de mensen, het sturen op
output e.d.

Een strategie-implementatie is in de huidige Casino-society een risicovolle bezigheid
geworden. Compensatie voor het gebrek aan strategische uitkomsten kan worden
gevonden in het consequent en gemotiveerd uitvoeren van vier elkaar stimulerende
functies. Door:
• Individueel en collectief te leren in voortdurende interactie met de omgeving. De output
van die leerprocessen levert kennis op.
• Zelf ontwikkelde kennis intern en extern delen en combineren met andere binnen of
buiten opgedane kennis en ervaringen.
• Innoveren door nieuwe kennis toe te passen waardoor proces-, product- en
dienstinnovaties ontstaan.
• Continue veranderen van de organisatie zodat probleemloos nieuwe
samenwerkingsverbanden gevormd kunnen worden die de ontwikkelde innovaties
kunnen exploiteren.

Kracht model

De denkwijze, ondersteund onder meer door Jim Collins, Henry Mintzberg en Mathieu
Weggeman, is om de volgorde van ‘traditioneel business denken’ – te weten: 1.
aandeelhouders, 2. klanten, en 3. medewerkers – volledig om te draaien. Op de eerste
plaats komen dan de medewerkers en daarna de klanten. Zoals ze bij Rank Xerox
zeggen: “You can’t get a 100 % satisfied customer with an 80 % motivated employee”.

Mindere punten

Bij startende bedrijven gebeurt dit denken vanzelf. Voor grote en beursgenoteerde
bedrijven ligt dat heel anders. Daar lijken de aandeelhouders hun voorsprong in
belangrijkheid nog verder te hebben uitgebouwd. Topmanagers vinden aandeelhouders
nog steeds het allerbelangrijkst, dan komen de klanten en dan pas het personeel.

Relevante literatuur

Handboek managementmodellenTitel: Handboek managementmodellen
ISBN: 9789087537470
Auteurs: Tom Willem den Hoed
Prijs: € 49,95 (VAT excl.)
Boek blog

Relevante blogs:

Strategie-implementatie – in 3 minuten
Benchmarking- in 3 minuten
Balanced ScoreCard – in 3 minuten
Krachtenveld Analyse – in 3 minuten
Appreciative Inquiry (AI) – in 3 minuten
De McKInsey MECE methode – in 3 minuten
Governance CoBIT- in 3 minuten
Business Model Canvas – in 3 minuten
Van good naar great in 3 minuten
De Theory of Constraints (ToC) – in 3 minuten

Halo-effect – in 3 minuten

Lean Manufacturing – in 3 minuten

Implementatie van een plan – in 3 minuten

SqEME procesrollen – in 3 minuten

SqEME procesmanagement – in 3 minuten

Strategische gevoeligheidsanalyse – in 3 minuten

De ongeschreven regels van het spel – in 3 minuten