Organisatieverandering – Handboek Managementmodellen

Organisatieveranderingen vragen een diepgaande kennis van wat er zich in de omgeving, in de markt, afspeelt en het vermogen dat te vertalen naar een organisatie, niet enkel conceptueel, maar ook in de structuur van de organisatie.

Veel adviesbureaus storten zich – zeer behulpzaam – op de implementatie van organisatieveranderingen. De vraag is dan: implementatie van welke veranderingen? Immers, het heeft geen zin om veel tijd en geld te besteden aan een verkeerd of slecht uitgewerkt organisatie-ontwerp. Want daar zit het probleem van de manager, nu en de komende tijd. De grondslagen van de door Mintzberg ontwikkelde organisatievisies – en daarmee voor business units – zijn niet meer geldig, en daarmee die organisatiemodellen ook niet meer. Ook de traditionele landenorganisaties van Keuning & Eppink werken niet meer en de theorie van de matrixorganisatie van Jay Galbraith is bewezen onwerkbaar. Er zijn verschillende ontwikkelingen die vragen om fundamenteel andere ontwerpen van organisaties en business-designs om vollediger te zijn, zoals:

  • de nieuwe schaarste verhoudingen in de economie (bepaalde grondstoffen en specialistische kennis);
  • de wet van de afnemende meeropbrengst gaat voor de voor softwareproductie niet op;
  • de groei van de sunk cost industries (met name in de film- en videowereld);
  •  de exploitatie van kennis in plaats van fixed assets, enzovoort.

Vanwege de vereiste snelheid van implementatie moeten organisatieontwerpen tegenwoordig integraal zijn. Operating logic, managementstructuur, juridische en fiscale aspecten, maar ook het planningsproces, de gedelegeerde bevoegdheden, management control, en natuurlijk ook de internalisatie van de verandering bij betrokkenen, moeten in één slag aangepakt en afgewikkeld worden. Er is geen tijd meer voor jarenlange discussies over de organisatieverandering, de manager zal snelheid moeten inbrengen, naast (externe) expertise.

Daarnaast vergt het vaak heel wat onderzoekswerk om vast te stellen waar de oude – en te veranderen – organisatiecultuur diep ingeworteld is. In een organisatie is het vaak de kunst om de cultuur te omschrijven (bijvoorbeeld aan de hand van het Cultural Web) en met name om de onbewuste regels (Scott Morgan) weer bewust te maken. De manager kan een bijzondere rol vervullen om de organisatie te helpen zich bewust te worden van haar (vaak grotendeels onbewuste) cultuur en regels en vervolgens te helpen toetsen of deze nog valide zijn.

Managers denken en handelen verschillend als het gaat om organisatieveranderingen. Laat ons beginnen bij het denken c.q. de wijze waarop managers gegevens en gebeurtenissen interpreteren dan wel de werkelijkheid waarderen en beoordelen. Er zijn managers die zich in hun waardeoordeel laten leiden door vaststaande, universele waarheden. Vaak ook met de ambitie om iets of iemand beter te maken. Het betreffen dan aannames op systeemniveau, bijvoorbeeld ‘een organisatie dient zich van de concurrent te onderscheiden om te kunnen overleven’, of op individueel niveau: ‘ieder mens is van nature gericht op ontplooiing en dient hierin derhalve te worden gestimuleerd’. Andere managers zijn minder normatief op voorhand, maar geven hun oordelen in directe relatie tot de situatie zoals die zich concreet, op een bepaald moment aandient. Het functioneren van mensen en organisaties is alleen in context van de huidige tijd en de markt-, omgevingsomstandigheden te beoordelen.

Ook qua handelen – of het interventieniveau dat wordt gekozen – bestaan er grote verschillen tussen managers. Zo zijn er managers die zich richten op het doorlichten en verbeteren van systemen, structuren en sturing van organisaties. Andere managers daarentegen nemen de mens en zijn gedrag als uitgangspunt voor hun handelen en (zodoende) als aangrijpingspunt voor een organisatieverandering.

Als de dimensies van het denken en handelen worden gecombineerd, kunnen vier invalshoeken of benaderingswijzen voor het managen van organisatieveranderingen worden onderscheiden (bron: Vansina en Schruijer, 2004). Te weten het managen dat het accent legt op:

  1. logica;
  2. belangen;
  3. mens en maatschappij, of op:
  4.  betekenissen.

Daarbij beseffen we dat met deze indeling er geen recht wordt gedaan aan de verscheidenheid in managers en management c.q. leiderschap. Alleen al daarom zouden we het niet zo simplistisch mogen voorstellen, maar enige structuur bij de benadering van organisatieveranderingen wil meestal wel helpen. De kenmerken van de vier benaderingen worden hieronder kort besproken.

Logica

De manager die het accent legt op logisch redeneren gaat ervan uit dat mensen redelijke wezens zijn, of beter gezegd, zouden moeten zijn. Zij laten zich overtuigen door de kracht van het sterkste argument. Besluitvorming is in principe een rationeel proces, waarbij voor- en nadelen van voorstellen systematisch tegen elkaar kunnen worden afgewogen. Een belangrijk beoordelingscriterium is de mate waarin de ‘oplossing’ bijdraagt aan het rendement en de continuïteit van de organisatie. De dataverzameling is van groot belang teneinde keuzen zo objectief mogelijk te kunnen maken. Benchmarking, enquêtes en interviews zijn veelvuldig ingezette instrumenten. De manager positioneert zich als expert in de diagnostiek en oplossing van de problematiek. Hij is cognitief-analytisch sterk en behoorde waarschijnlijk vroeger tot één van de slimste jongetjes van de klas.

Belangen

Sommige managers beschouwen de werkelijkheid als een netwerk van partijen en onderling afhankelijke relaties. Mensen jagen hun eigen belang na en organisaties vormen geciviliseerde arena’s. Beslissingen komen eerder via irrationele en vaak niet erg inzichtelijke wegen tot stand en het is de kunst jezelf als manager op de juiste wijze in het web (binnen en buiten de organisatie) te plaatsen om invloed in het proces te kunnen hebben. Informeel overleg vormt eerder regel dan uitzondering. De manager heeft bijzonder goed gevoel voor het spel en de knikkers en beseft dat gelijk hebben niet hetzelfde is als gelijk krijgen. De manager is gericht op het politieke spel van macht en invloed en waakt ervoor zich niet met één partij te afficheren, daar hij zijn handen in het proces vrij wil houden.

Mens en maatschappij

Er zijn managers die primair betrokken zijn bij de ontwikkeling van mensen en de benutting van hun werkelijke talenten. Zij zien organisaties soms zelfs eerder als een fenomeen dat individuele ontplooiing in de weg staat dan dat het de werkelijke kwaliteiten van mensen tot bloei brengt. Liever draaien zij de relatie om: als mensen het naar hun zin hebben, zal het ook met de organisatie goed gaan. Doelstellingen die autoritair worden afgedwongen zullen niet beklijven. Strategiediscussies hebben pas effect als er zicht bestaat op de kerncompetenties van mensen. Het predicaat ‘mens-mens’ past hem het best. Hij ziet zijn bijdrage eerder als een ongebonden coach of counseler. Hij is maatschappelijk geëngageerd en zal verbeteringen in organisaties altijd willen beoordelen in relatie tot de sociale consequenties. Zijn loyaliteit ligt duidelijk meer bij waarden als gelijkheid en rechtvaardigheid dan bij economisch nut of gewin.

Betekenissen

Sommige managers beoordelen zaken aan de hand van de concrete betekenis die mensen geven aan de situatie. Individuele of organisatorische veranderingen zijn voor hen geen doel op zich, tenzij dit voor de medewerker of de organisatie relevant is. Het kennen van specifieke betekenissen veronderstelt dat een manager de werkelijkheid moet begrijpen vanuit de context van de mensen die met elkaar de dagelijkse praktijk bepalen. Ook de eigen rol als manager, die tenslotte zijn/haar omgeving beïnvloedt en hierdoor zelf wordt beïnvloed, vormt onderdeel van de analyse voorafgaand aan een organisatieverandering. Specifieke aandacht voor gedrag en cultuur (vaak vanuit de historische context) voert bij deze managers de boventoon. Ze geloven bij organisatieveranderingen bovenal in interventies die het praktisch denken en handelen van mensen kunnen veranderen. Door bestaande vooronderstellingen te expliciteren, ter discussie te stellen en een kader aan te reiken waardoor de situatie anders kan worden geïnterpreteerd en gedefinieerd. Van daaruit zal naar hun mening de organisatieverandering als vanzelf – op de energie van de mensen – plaats gaan vinden.

Want to know more?

Organisatieverandering Title: Handboek Managementmodellen
Author: Tom Willem den Hoed
ISBN: 9789087537470
Price: € 49,95
Order here your copy or view the sample file