De McKInsey MECE methode – in 3 minuten

De kern
De McKinsey MECE methode structureert het denken tot de maximale helderheid, minimale verwarring en maximale volledigheid.

Doelgroep
Managers en organisatieadviseurs die bij ‘strategische’ organisatieproblemen twee (of meer) volledige en elkaar uitsluitende management-oplossingen willen bieden waaruit gekozen kan worden.

Samenvatting
Een probleemoplossing heeft bij McKinsey drie kenmerken. De oplossing moet:

  1. uitgaan van feiten;
  2. streng gestructureerd zijn;
  3. gebaseerd zijn op een hypothese.

“Feiten zijn de stenen waarmee u de weg naar uw oplossing plaveit en waarmee u de pijlers bouwt om uw oplossing te ondersteunen”.  Waarom zijn feiten zo belangrijk voor de werkwijze van McKinsey? In de eerste plaats compenseren feiten een gebrek aan intuïtie die echte bedrijfsmensen door hun jarenlange ervaring in de business hebben opgebouwd. In de tweede plaats zorgen feiten voor geloofwaardigheid. Een grote hoeveelheid feiten ondersteunen het verhaal van McKinsey.

Om het denken tijdens het oplossen van bedrijfsproblemen te structureren, mag u niets overslaan maar moet u tegelijkertijd verwarring en overlapping vermijden.  Het codewoord bij McKinsey is MECE, wat staat voor ‘mutually exclusive, collectively exhaustive’ ofwel wederzijds uitsluitend, gezamenlijk uitputtend. Met MECE structureert u uw denken tot maximale helderheid, minimale verwarring en maximale volledigheid. MECE begint op het hoogste niveau van uw oplossing: een opsomming van de componenten waaruit het probleem dat u moet oplossen, bestaat. Als u eenmaal een opsomming heeft waar alle punten op zichzelf staan – en wederzijds uitsluitend zijn – dan moet u controleren of het ook echt alle onderdelen bevat die relevant zijn voor het probleem (gezamenlijk uitputtend). Een goede opsomming van McKinsey bevat niet minder dan twee en niet meer dan vijf hoofdonderwerpen. Bij de vraag: “we moeten meer XYZ verkopen” zou een MECE opsomming er uit kunnen zien als:

  • verandering van de wijze waarop we XYZ aan de detailhandel verkopen;
  • verbetering van de manier waarop we XYZ aan de cliënt marketen (met als sub-onderwerp: reorganisatie van het productie proces om de kwaliteit van XYZ te verhogen);
  • beperking van de kosten van XYZ per stuk (met als sub-onderwerp: een reorganisatie van het productieproces om de kosten per stuk te verminderen).

Het oplossen van een complex probleem is als het afreizen voor een lange tocht. De werkhypothese is uw kaart voor het oplossen van het probleem. De werkhypothese, de derde pijler van het McKinsey proces, is lastig uit te leggen. Om deze uitleg gemakkelijker te maken, wordt dit onderwerp in drie stukken opgedeeld: het definiëren van de werkhypothese, het genereren van de werkhypothese en het testen van de werkhypothese.

De essentie van het vinden van een werkhypothese is het vinden van de oplossing van het probleem voordat u begint. Dit lijkt onlogisch, maar is wel wat veel mensen voortdurend doen. Laten we nog eens naar de vraag kijken: “we moeten meer XYZ verkopen”. U moet een manier vinden om de omzet van het bedrijfsonderdeel te verhogen.  Nadat u hebt gebrainstormd – met alle beschikbare kennis van de branche maar voordat u veel tijd heeft gestoken in het verzamelen en analyseren van feiten – zou u met de volgende hypothese kunnen komen. De verkoop van XYZ zou – hypothetisch – vergroot kunnen worden door:

– de wijze waarop abc aan de detailhandel wordt verkocht, te veranderen;
– de wijze waarop abc aan klanten wordt vermarkt, te veranderen;
– de kosten per stuk te beperken.

Voordat u met uw werkhypothese – uw plattegrond voor het oplossen van het probleem – en met de mogelijke oplossingen – op stap gaat, zult u deze eerst willen testen. Is dit de best mogelijke hypothese, in het licht van wat u over het bedrijf en de bedrijfstak weet? Heeft u aan alle problemen gedacht, ook aan de problemen achter het probleem? Heeft u alle factoren van het probleem meegenomen in uw overweging? Zijn al uw aanbevelingen uitvoerbaar en bewijsbaar?

Kracht model
De ervaring heeft geleerd dat werkhypothesen en oplossingen die door teams zijn ontwikkeld, veel sterker zijn dan de hypothesen die door een individu zijn ontwikkeld. De meesten van ons zijn slecht in het bekritiseren van ons eigen denkwerk. We hebben anderen nodig om onze ideeën te ontrafelen en een team van vier tot zes mensen is daar uitstekend toe geschikt.

Mindere punten
Het MECE model is gebaseerd op (veel) feiten. Misschien wel dankzij de macht die feiten hebben, hebben veel mensen in het bedrijfsleven er respect voor en zijn ze er soms zelfs bang voor.

Relevante literatuur

Handboek managementmodellenTitel: Handboek managementmodellen
ISBN: 9789087537470
Auteurs: Tom Willem den Hoed
Prijs: € 49,95 (VAT excl.)
Boek blog

Relevante blogs:

Strategie-implementatie – in 3 minuten
Benchmarking- in 3 minuten
Balanced ScoreCard – in 3 minuten
Krachtenveld Analyse – in 3 minuten
Appreciative Inquiry (AI) – in 3 minuten
De McKInsey MECE methode – in 3 minuten
Governance CoBIT- in 3 minuten
Business Model Canvas – in 3 minuten
Van good naar great in 3 minuten
De Theory of Constraints (ToC) – in 3 minuten

Halo-effect – in 3 minuten

Lean Manufacturing – in 3 minuten

Implementatie van een plan – in 3 minuten

SqEME procesrollen – in 3 minuten

SqEME procesmanagement – in 3 minuten

Strategische gevoeligheidsanalyse – in 3 minuten

De ongeschreven regels van het spel – in 3 minuten